Бизнес-стратегия компании или как занять свое место в будущем? в чем суть, зачем нужна и как разработать?

Визионерская стратегия

Руководители, выбирающие визионерскую стратегию, полагают, что они с большой вероятностью могут самостоятельно создавать или воссоздавать ранее существовавшую среду. Визионеры первыми выводят на рынок революционный новый продукт или бизнес-модель и за счет этого добиваются успеха. Когда другие считают условия неопределенными, визионеры четко видят возможность формирования нового сегмента рынка или значительного прорыва в существующем и всеми силами стремятся использовать эту возможность.

Визионерская стратегия эффективна, если компания способна самостоятельно создать новую привлекательную рыночную среду. Это может выразиться в том, что компания-визионер станет первой использовать новую технологию или выявит и устранит основную причину недовольства клиентов или удовлетворит их скрытую потребность. Она также может кардинальным образом пересмотреть и изменить устаревшую бизнес-модель или первой увидеть новый, только зарождающийся мегатренд. Не менее очевиден визионерский подход к стратегии. Сначала руководители-визионеры стараются предугадать выгодную возможность. Затем они упорно работают, чтобы первыми использовать ее. Наконец, они настойчиво осуществляют свою идею, наращивая результаты, пока не будет полностью реализован ее потенциал (рисунок 1–7).

В отличие от анализа и планирования в рамках классической стратегии и повторяющихся экспериментов при стратегии адаптации визионерская стратегия требует воображения, умения воплощать придуманное на практике и, по сути, является очень творческой задачей.

Ярким примером компании, использующей визионерскую стратегию, может служить Quintiles, создавшая отрасль клинических исследовательских организаций для аутсорсинга разработки фармацевтических препаратов.

Рисунок 1–7. Визионерская стратегия

Несмотря на то, что многие считали существующую отраслевую модель стабильной, основатель и директор компании Деннис Гиллингс увидел возможность усовершенствования процесса разработки лекарств путем создания абсолютно новой бизнес-модели. В 1982 году он начал предпринимать решительные шаги, чтобы первым воспользоваться тем, что, по его мнению, неизбежно должно было произойти. Благодаря энергичным действиям Quintiles сохранила лидирующие позиции и значительно превзошла своих конкурентов. Став крупнейшей компанией в созданной ею же самой отрасли, Quintiles участвует в разработке и коммерциализации пятидесяти наиболее продаваемых лекарственных препаратов на рынке.

Как разработать стратегию развития компании

По работе я часто помогаю компаниям создать, верифицировать и реализовать стратегии. За годы практики с коллегами пришли к следующему пониманию: стратегия определяется каждый раз, когда бизнес стоит на развилке — нужно выбрать сценарий движения вперед и проверить гипотезы, лежащие в основе сценария.

Продемонстрирую этот подход на реальном кейсе. У компании есть инструмент, чтобы защищать людей от телефонных мошенников. В начале они стояли на первой развилке — с какой аудиторией работать? Схематически это выглядело так:

Далее можно проверить эти три гипотезы: какой размер платежеспособного спроса, сравнить их между собой и посмотреть, в какой степени в каждом сегменте активны конкуренты.

Допустим, перспективной показалась пожилая аудитория, ведь она наименее защищена по сравнению с остальными. Далее надо решить, в каком формате должен быть представлен продукт.

Каждая гипотеза проверяется: через глубинные интервью с аудиторией, анализ конкурентов, фокус-группы или как-то иначе. В результате команда останавливается на одном наиболее привлекательном варианте. Далее все сильнее детализируем план действий: как продвигаем продукт, сколько тратим на привлечение клиента и т. д.

Иными словами, бизнес-стратегия развития компании — это история про реальное исследование рынка через проверку ключевых гипотез.

В конечном счете стратегию можно представить в виде схемы:

Гипотезы формируют стратегию, а не наоборот. Чтобы проверить идеи, придется исследовать, общаться с участниками рынка, потенциальными клиентами и т. д. Это непросто, но по-другому никак.

Кейс

Давайте вместе разработаем план, который поможет найти стратегию развития компании. Для этого решим задачу, с которой мне пришлось столкнуться относительно недавно.

Дано: компания в зрелой стадии, выходящая на новый для себя рынок, связанный с продажей FMCG-товаров. Ниша не прошла диджитализацию и живет в одной модели около 50 лет. Ниша перспективная, много лет в нее целятся крупные игроки, но пока им не удалось закрепиться. Вопрос: какую выбрать стратегию развития компании, чтобы захватить рынок?

Не спешите, лучше подумайте о подходах, которые приведут к верному ответу. 

Итак, мы придерживались такого алгоритма:

1. Исследовали, что делают другие компании в попытке найти новую digital-модель — получили основные стопоры рынка (почему у других не получилось его захватить).
2. Разобрали структуру рынка, провели серию интервью с потенциальной аудиторией — узнали его «столпы» и потенциальные болевые точки.
3. Рассмотрели 20+ моделей выхода на рынок — получили сценарии для исследования правильной стратегии развития компании.
4. Отбраковали заранее провальные модели — узнали, что делать не нужно.
5. Детализировали оставшиеся четыре вероятных сценария выхода на рынок — получили список ключевых гипотез в каждом сценарии, что должно подтвердиться, чтобы сценарий сработал.
6. Проверили гипотезы в основе сценариев — с четвертой попытки нашли жизнеспособную модель. Появилась стратегия устойчивого развития компании.

Со стороны может показаться, что мы просто подтвердили глобальную гипотезу, но на деле результат гораздо шире. Загибаем пальцы:

• узнали, как устроен рынок;
• определили стопоры и драйверы роста;
• предусмотрели проблемы, с которыми можем столкнуться;
• узнали, какие сценарии не работают и почему;
• закрепили, что нужно делать.

Попробуйте посмотреть на стратегию как на детальную разведку. Вы исследуете поле боя, смотрите, где лучше идти, какое снаряжение понадобится. Технически без разведки можно выиграть пару битв, но войну — вряд ли.

Компонент №3. Выдвижение новых идей

От выбранных вами методов генерации идей зависит не только их количество, но и качество, а, следовательно, и то, сколько вы получите перспективных вариантов стратегии.

Один из эффективных методов выдвижения новых идеей – мозговой штурм. Например, на ежегодном совещании по разработке стратегии проводится сбор и анализ идей, которые поступают из всех направлений. Компания Google применяет другой подход: пятая часть рабочего времени выделятся сотрудникам для разработки инноваций. Они тестируют и внедряют различные проекты, часть которых получает дальнейшее развитие, в результате – повышение эффективности работы компании и рост доходов. Первоначальный вариант некоторых разработок может быть модифицирован и далее развиваться в ином направлении.

Стратегический треугольник (Кеничи Омае).

Анализ этого треугольника показывает, что с точки зрения клиентов/потенциальных покупателей есть 3 варианта:

• Вариант 1. Конкурентное преимущество есть у Вашей компании
• Вариант 2. Конкурентное преимущество есть у Ваших конкурентов
• Вариант 3. В глазах клиентов компании-конкуренты и Ваша компания неразличимы

В случае варианта 3 возникает жесткая ценовая конкуренция, так как в этом случае только цена может выделить компании в глазах потенциальных покупателей.

Бизнес-стратегия направлена на выявление и реализацию долгосрочных конкурентных преимуществ компании.

Создание бизнес-стратегии предполагает ВЫБОР взаимоувязанных решений/ответов, которые принимает собственник/руководитель, отвечая на следующие вопросы:

• A. Какие продукты компания производит?
• B. Какие проблемы потенциальных покупателей эти продукты решают?
• C. Какие проблемы из этого перечня Ваша компания решает наилучшим образом?
• D. Какие группы целевых клиентов могут быть носителями этих проблем?
• E. Что будет устойчиво отличать компанию и ее продукты от других компаний, в глазах целевой аудитории?
• F. В чем суть/идея позиционирования компании?
• G. Каким должно быть организационное устройство компании, чтобы производить эти продукты и создавать устойчивые конкретные преимущества?
• H. Каким образом компания будет зарабатывать деньги?

Инновационные стратегии: трактовка, виды

Это модель поведения фирмы в определенных рыночных условиях. Данная стратегия — один из инструментов управления организацией. Исходя из поведенческого аспекта и содержания, выделяют следующие виды инновационных стратегий:

– активные:

а) технологическое лидерство (разработка нового вида продукта и технологии, капиталовложение в НИОКР, новейшие модели управления даже в ситуации повышенного риска);

б) следование за лидером (применение разработанных другими компаниями технологий);

в) копирование (организация производства на базе купленной у лидера либо разработчика лицензии);

г) зависимость (имитация нового продукта).

– пассивные.

Инновационные стратегии можно также классифицировать по масштабам:

• нацеленные на определенную нишу;
• ориентированные на конкретный рынок;
• нацеленные на несколько рынков;

По содержанию выделяют следующие виды инновационных стратегий:

• технологии;
• информационные процессы;
• управленческие модели;
• социальные изменения.

Отправная точка — миссия (формулировка идеи, из-за которой и создавалась фирма). На ее основе разрабатывается общая стратегия развития компании.

Все перечисленные выше типы инновационных стратегий имеют следующий первоначальный этап:

• оценка существующей внешней среды компании;
• характеристика особенностей внутренней среды (научно-технического, инновационного потенциала и др.).

Пять архетипов стратегии

Каждому архетипу, или краске в палитре стратегий, соответствует своя среда. В предсказуемой классической среде можно использовать стратегии позиции: они основаны на преимуществе, обеспечиваемом благодаря масштабу, дифференциации или навыкам компании, и формируются путем комплексного анализа и планирования. Адаптивная среда требует непрерывного экспериментирования: в условиях быстрых изменений и непредсказуемости планирование становится неэффективным. В среде, благоприятствующей визионерам, компании добиваются успеха, когда становятся первопроходцами на новом рынке или совершают прорыв на существующем. В формируемой среде фирмы могут совместно формировать отрасль в своих интересах, управляя деятельностью других заинтересованных сторон. Наконец, в агрессивных условиях, требующих восстановления, компании необходимо сначала сохранить и высвободить ресурсы для поддержания жизнеспособности, а затем выбрать один из других четырех типов стратегии, чтобы возобновить рост и обеспечить долгосрочное процветание.

Для каждого типа стратегии основополагающие принципы на простейшем уровне сильно различаются:

• Классическая стратегия: будь большим.
• Стратегия адаптации: будь быстрым.
• Визионерская стратегия: будь первым.
• Стратегия формирования: будь организатором.
• Стратегия восстановления: учись выживать.

Выбор оптимальной стратегии обеспечивает успех. Согласно нашему исследованию, компании, правильно сформулировавшие свою стратегию в соответствии со средой, в которой они работают, добились значительно лучших результатов: совокупный доход их акционеров оказался на 4-8% выше. Однако около половины проанализированных нами компаний избрали стратегию, плохо отвечающую условиям, в которых они работают.

Давайте более внимательно рассмотрим, как добиться успеха, используя «базовые краски» стратегии, и в каких обстоятельствах каждая из них работает лучше всего.

РАЗРАБАТЫВАЕМ СТРАТЕГИЮ

Если хотите миром править, нужно чёткий план составить. Да, время пришло. Пора бы нам уже разработать собственную бизнес-стратегию.

Используем подход, предложенный маркетологами компании Toyota, японцы плохого не посоветуют.

Возьмите чистый лист бумаги и разделите его пополам. Слева будет настоящее время, справа — будущее.

В каждом столбце будет по три строки, заполнять которые нужно сверху вниз. Только не откладывайте это дело, слоны сами себя не продадут.

Первая строка в левом столбце — предыстория, можно сказать миссия. Она задает общее направление, поэтому не должна быть слишком обширной.

Кратко запишите то, чего Вы хотите достичь. Напоминаю, что речь идёт о Ваших целях в бизнесе, а не о жизненных установках.

Вторая строка — текущая ситуация. Здесь можно не скупиться на описание, лучше сформулировать всё достаточно подробно, отдельно остановившись на описании существующих проблем и недостатков.

Третья строка — анализ. Попробуйте определить, почему поставленные цели не были достигнуты, и по каким причинам возникли те проблемы, которые существуют сейчас в Вашем бизнесе.

В этом Вам помогут две первые строки, которые наглядно демонстрируют то, чего Вы хотели достичь, и что получилось.

Наконец, переходим к формированию стратегии. Предупреждаю сразу, что процесс этот весьма непростой и за один день не пишется. Вам нужно учесть все риски и провести анализ рынка. И так, приступаем:

Первая строка — цель. Берём за основу предыдущие выводы и формируем задачи на будущее.

Только ставьте реальные цели, а то будет обидно, если Вы так и не получите запланированный миллиард долларов чистой прибыли через год.

Вторая строка — план реализации задач. Здесь не нужно расписывать всё в деталях, но и не следует формулировать слишком общие и глобальные задачи. Помните про правило SMART.

Третья строка — что дальше? Пофантазируйте, в хорошем смысле этого слова, что Вы будете делать после выполнения намеченного выше плана.

Минимальные показатели, которых мы достигнем с помощью бизнес-стратегии не должны стать пределом мечтаний. Развивайтесь. Кто знает, может быть, слоны — это только начало.

Теория стратегии по Майклу Портеру.

Майкл Портер прославился своим видением стратегии. По его словам, стратегия направлена ​​на лидерство по затратам, дифференциацию и фокусировку. Эти стратегии известны как три общие стратегии Портера. Стратегии Портера в основном описывают компромисс между стратегиями минимизации затрат, стратегиями дифференциации продуктов и ориентацией на рынок.

По сути, он предположил, что существует только три стратегии, которые бизнес может использовать для достижения успеха:

1. «Лидерство в затратах» (без излишеств)
2. «Дифференциация» (создание уникально желаемых продуктов и услуг)
3. «Фокус» (предложение специализированного сервиса на нишевом рынке).

Элементы стратегии бизнеса

Осуществляя определённые действия, которые закреплены в основных постулатах стратегического планирования бизнеса, компания опирается как на внутренние резервы, так и на возможности, предоставляемые внешними факторами. Кроме того, многие действия бизнеса часто продиктованы воздействием внешних раздражителей.

Эффективность реализации стратегии определяется качественным наполнением её отдельных элементов. Девять основных элементов стратегии бизнеса являются лучшим индикатором использования компанией возможностей достижения поставленной цели, реализации корпоративной миссии:

1.  Миссия бизнеса — набор ценностей, определяющие цель деятельности компании, причину существования, стратегические цели и набор тактик по их осуществлению.
2.  Организационная структура — способ делегирования полномочий, основанный на дифференциации производимых товаров и методах разделения труда. Деление компании на более мелкие подразделения часто является индикатором качественного развития управленческой структуры, ширины охватываемого рынка и сегментов выпускаемых товаров.
3.  Конкурентные преимущества — качественные показатели бизнеса, за счёт которых компания осуществляет противостояние с соперниками, борясь за рынки сбыта, доступ к материальным, финансовым и интеллектуальным ресурсам. Получение конкурентных преимуществ является одним из главных методов достижения целей компании по удовлетворению спроса со стороны потребителей.
4.  Продукция компании — товары и услуга, производимые компанией, реализация которых является основной текущей целью бизнеса. Соответствие качества продукции запросам потребителей является основным фактором успешности компании. Выпуск товаров и оказание услуг компанией является основным действием в бизнесе, поэтому большинство элементов стратегии, в конечном счёте, направлены на увеличение объёма продукции и улучшения её качества.
5.  Рынки сбыта — сфера товарно-денежного обмена между потребителями производимой продукции и её изготовителями и продавцами. Границы сбыта определяются географическими ограничениями и социально-экономическими ограничениями между целевыми аудиториями потребителей.
6.  Ресурсный потенциал — набор материальных и нематериальных ресурсов, с помощью которых компания изготавливает конечный продукт. Потенциал материальных ресурсов характеризуется возможностью доступа бизнеса к тем либо иным материалам или полуфабрикатам, которые служат сырьём для изготовления продукции. Нематериальный потенциал — возможности бизнеса на привлечение инвестиций для осуществления стратегии предприятия, финансирования развития, удовлетворения ценностных, интеллектуальных потребностей бизнеса. Оценка ресурсов необходима, чтобы была правильно реализована стратегия финансирования в бизнес плане.
7.  Слияния и поглощения — готовность компании ликвидации неэффективных структурных подразделений, продаже некоторых своих производств, а также к покупке предприятий с целью развития рынков сбыта и увеличения ассортимента продукции, характеризует стремление бизнеса к скорейшему совершенствованию в ходе осуществления стратегического управления.
8.  Тактика развития — набор действий, направленных на рост компании, увеличение присутствия на новых рынках сбыта, расширение ассортимента продукции. Планирование и реализация набора тактических действий является следствием увеличения спроса, возникновением новых технологий. Любая тактика является частью общей стратегии развития бизнеса.
9.  Корпоративная культура — система ценностей, присущих персоналу компании. Соответствие личных качеств и поведенческой структуры сотрудников стратегическим целям и тактическим методам предприятие характеризует способность действующей команды к достижению поставленных перед ней целей, которые сформированы инвесторами и закреплены в стратегии развития.

Как действовать, чтобы сформировать план

Необходимо понимать, что любые разработанные тактики – это не навсегда. Их нужно регулярно пересматривать, если ничего не происходит. Как только появляются новые факторы, которые будут влиять на производство или фирму в целом – придется заново рассматривать цели и корректировать, как лучше развиваться в изменившихся условиях.

Поэтапно создание будет выглядеть так:

• Анализ состояния в настоящий момент – от доходов и интереса покупателей до поставщиков сырья.
• Планы соотносятся с ресурсами – нельзя вписывать полет в космос, если хватает финансов только на поездку в соседний город.
• Готовятся документы и предприятие к внесению изменений – появляются новые и уходят ненужные должности, устанавливается или убирается оборудование, рисуются эскизы продукта.
• Анализируются риски – нельзя начинать, не понимая, насколько это рискованно, планируются пути отступления и запасные тактики.
• Закладываются этапы, на которых необходимо корректировать ситуацию.

СТРАТЕГИЯ СТАБИЛЬНОСТИ

Стратегия стабильности предполагает сосредоточение и поддержку существующих направлений бизнеса.

Любой бизнес не может расти постоянно. Если организация добилась определенных успехов, ей нужно сохранить их на определенное время, например на год-два или на больший период. Поэтому многие компании берут курс именно на стратегию стабилизации. Основной признак такой стратегии — переход на экономный режим использования ресурсов за счет сокращения расходов, связанных с необходимостью заключения новых контрактов, затрат на рекламу, маркетинговые исследования и т. п.

Основная цель стратегии стабилизации — поддержка имеющихся достижений и наработок, минимизация рисков, что позволяет сохранить минимальную для компании прибыль. Используя такую стратегию, ставку делают на работу с постоянными клиентами. Это касается как покупателей, так и поставщиков.

Как разработать стратегию

Дэвид Аакер, профессор, специалист по маркетинговым стратегиям, который консультирует крупнейшие компании Европы и США, рекомендует при разработке учитывать 6 направлений.

1. Товарный рынок, где будет работать компания

Если она уже работает, и сфера бизнеса определена, хорошо. Если нет, сферу выбирают, опираясь на:

• продуктовые линейки, которые будут выпускаться и выпуск которых прекращается;
• рынки, которые бизнес собирается освоить и с каких думает уйти;
• конкурентов, с которыми компания будет делить рынок и от столкновений с которыми она хочет уйти;
• вертикальную интеграцию.

Другой вариант — выбирать сферу, отталкиваясь от того, чем не хотелось бы заниматься. Более того, всегда можно выбрать не одно, а несколько направлений.

2. Подходы к инвестированию

Деньги могут вкладываться в рост (вход на рынок), укрепление позиций. С другой стороны, количество инвестиций может сокращаться (тогда говорят о «доении» бизнеса). Если предстоит ликвидация или перепродажа предприятия, стараются вернуть как можно больше активов.

3. Функциональные стратегии, которые способствуют конкуренции на рынке

Выбирается одна или несколько:

• продуктовая (стратегия) — она сводится к формированию самой выгодной продуктовой линейки;
• коммуникативная — к созданию положительного имиджа компании;
• производственная — определяет нормы производства, помогающие достичь целей;
• информационная — сводится к разработке информационной политики, которая способствует ускорению бизнес-процессов практически во всех отделениях;
• ценовая — отражает решения руководства относительно цены продукции;
• стратегия распределения — сводится к выбору каналов сбыта;
• сегментации — предусматривает деление потенциальных потребителей на группы и тщательную работу с каждой из них (учитываются потребности каждого сегмента, на основании чего и разрабатываются предложения компании);
• глобальная стратегия — определяет вектор развития международных корпораций.

Любую стратегию нужно конкретизировать. То есть, выбрав её, в компании должны осознавать, в чём заключаются цели, решения, прогнозы и т. д. В противном случае стратегическое управление не принесёт должного результата.

4. Стратегические активы, компетенции, которые дают устойчивые конкурентные преимущества

Активами принято считать ресурсы, которые превосходят по своим характеристикам такие же ресурсы конкурирующих компаний (речь может идти о большем количестве лояльных покупателей, например). Соответственно, компетенциями — направления работы, которые являются сильными сторонами фирмы (то, на чём она специализируется).

5. Распределение ресурсов между бизнес-единицами

Имеются в виду не только финансы, но и техническое обеспечение, помещения, кадры. От их распределения напрямую зависит выбор стратегии.

6. Синергия между бизнесами организации

По сути, это взаимодействие, благодаря которому выигрывают все бизнес-единицы.

Интересно, что первые 4 направления можно применить почти к любому бизнесу, в то время как последние 2 — только к компаниям, в состав которых входит несколько бизнес-единиц.

Что включает в себя план стратегии?

Стратегия развития объединяет в себе следующие пункты:

• Миссию компании. Это комплекс ценностей, которыми руководствуется организация при осуществлении своей деятельности.
• Организационную структуру. Предполагает разделение производимых изделий. Включает в себя также разделение организации на подразделения.
• Конкурентные достоинства. Представляют собой преимущества компании, которые можно противопоставить конкурентам.
• Продукцию. Включает в себя те изделия, продажа которых формирует основную прибыль предприятия.
• Ресурсный потенциал. Представляет собой комплекс ресурсов, задействованных при изготовлении продукции.
• Нематериальный потенциал. Это возможности организации по привлечению инвестиций и удовлетворения текущих потребностей.

Стратегия объединяет в себе и возможности слияния с другой компанией, корпоративную культуру.